｢仕事と給与作成｣の進化

           ｢仕事と給与作成｣の進化

1.Ｐｒｏｊｅｃｔ　［仕事で給与作成」
      
         プロジェクト ”新たな「仕事で給与作成」"へ を
　　ワークフローで描くと・・・：

 * 社員一人ひとりから・・・仕事一つひとつ聞き出す

・社員一人一人がM1課業を提出、

・コンサルタントや分析社内担当者を選任、

・彼らが中心に仕事を分析と評価し、C1職能要件書やC2職務評価し、分類表に纏める。

・社員は、出来上がった職務分類表から自分の仕事10個を選び、

・自分の等級を計算し、M2個人等級格付け計算申請書を上司に送信する・・・これで終了。

説明を追加

   2.    始まり：仕事で給与決定

・・・・.「仕事で給与を決める」が威力を発揮する(再録）



①　賃上げ交渉（対組合）から筆者の社長業がスタート

交渉といっても、組合側は上部団体の指示・決定をまちで、

互いに持ち出す議論は不毛に等しく、

従業員は途方に暮れるしかなかった。


②　筆者は、弥富賢之著「合理的賃金の決め方」（当時本田技研に導入で知られていた）を読んではいた

・しかし、実践を通して徹底した学習を必要としていた。

・賃金について組合や会社幹部もまた、筆者同様何も知らないに等かった。

・そんな時、偶然、商工会議所の講習会で「給与は仕事で決める」の話を聞く機会が出来た。

・この問題を根本的に解決するには、「仕事で給与決定する」・・・。

・これしかない!!　と瞬間ひらめいた。

・これが、その後、経営者として取り組む「仕事で給与決定・経営を変える」の、すべての始まりだった。

③　さっそく

・社員一人ひとりから彼らがやっている仕事一つひとつ聞き出していった。

・これを職務遂行能力や執務態度にまとめ、これら一つひとつを

・経営者、管理職、組合執行部の二日がかりの全体会議で読み上げていく。

・間違いがないか、みんなで検証する。

・この仕事を使って、一人ひとりの給与が決まってくるからだ!!

・もはや燎原に放たれた火のごとく、この企てが広がっていくのを、誰にもとめることはできなかった。

④　給与決定の問題は、ここで決着、社員と組合との関係は一変してしてしまった。


3. 決着

  -これで・給与決定の問題は決着、

・組合執行部や社員と会社の関係は一変した。

・その後、執行部の一人ひとりが部長1人の総務部を何かと助けてくれた。


４. バブル崩壊・”仕事で給与決定”で　失われた20年”を回避 


①「仕事で給与を決める」改革・・・今思えば “失われた20年”回避の戦いだった

・’90初頭のバブル崩壊は、それまで新車販売中心できたﾃﾞｰﾗｰ経営を直撃。

・世間は、車は購入ではなく、修理して乗るに変わったからだ。

・会社は、車販売という収益の柱を失なった。収益の柱を、一日も早く、修理に移さねばならなかった。

・誰も手のひらを返したようにそんなことが、今出来ると思わなかった。


・これまで販売が中心だったため、修理は、がぎられた、なじみのお顧さまが中心あった。

②　新車利益の減を、整備利益でカバーするには、これまで疎遠になっていたお客様に、特別にお願いして、車検や修理に来てもらうしかなかった。

・何かをする必要があった。多くの車検をはじめ整備のお客様に来ていただくために・・・。

・経営者は決断した。本社に営業本部長がいて販売オンリーで営業所長を統括をしていた体制を、

一転、社長自身が直接、営業所長を支配する社長直轄体制にあらためた。

・営業所長に担当エリア販売から整備までの総合責任権限を与え、かれらが地域顧客のためになると思うことは、工場を使って何でもできるようにした。

③　１人の営業所長が、すばやく立ち上がった。

ここは、県内規模ＮＯ２の大手営業所で顧客数４５００軒、全社の２０％を占める。

彼は早速、所内で現場と相談、次のような独自の顧客対策を立て、実行に移した。

・・実は、彼らほど、会社のこの決断を待っていたものはなかったのだ。

その所長は所員全員に対して以下のように話した。

イ．これからは”お対客様ｻｰﾋﾞｽ第一”とし、自分がこの全ての責任を持つと宣言、

ロ．新たに
　  ①お客様の車検等の入庫の責任を工場長から車両販売担当に移す
　　
      ②今後、車検、点検の入庫を予約制に変へ
　　
      ③車両販売担当者が責任を持って、顧客様お一人おひとりから入庫予約を取る。
　　これを販売マネージャの責任とする。　
　　これまでの１５０％の修理台数 を確保し消化させる。
　　そして、お顧客さまお一人おひとりに迅速な修理を約束する。（→ 工場長の責任）

ハ．所長は入庫会議（所長主催、工場長、フロント、販売ﾏﾝｰｼﾞｬｰによる）を開き、
　　
     　・セｰﾙｽｸﾞﾙｰﾌﾟが受けてくる入庫予約に基づき「週間予約管理表」を作成、
　　・営業所一体でこの目標の達成に取り組む。これによって、
　　・全入庫台数を時間内に消化し、残業なしを実現する。


④その結果、整備利益をその翌月から、前年比１５%アップ

-この所長は、る驚くべき成果を挙げた。 さらにその後１８月間もそれは続いた。他の営業所にもこれは広がった・・・言うまでもない。

-この会社は、 ﾊﾞﾌﾞﾙ崩壊から始まった”失われた２０年”陥りの危機を社員たちの工夫で乗りきることになる。

・数年前のﾘｰﾏﾝｼｮｯｸの新車３割減でも、利益が出せるまでになっていた。

・この顧客、社員、経営者、会社を一体にするﾊﾟﾜｰは、どこからでくるのであろうか？

・''地球も太陽が生み出すﾊﾟﾜｰで回っている。この世界も仕事が生み出す人々のパワーで回っているとしか言いようがない。


①自動車販売会社・会社再生戦略解説(スライド）

仕事の分析から等級格付けへの事例の紹介

1．「仕事で給与決定」による経営再生戦略

2.課業分析

3.自動車修理職･職務遂行能力

　社員提出の課業を分析下記のような職務遂行能力を作成。

4.職務遂行能力一つひとつをﾃｸﾆｶﾙ・ﾉｳﾊｳとﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ・ﾉｳﾊｳ（ﾉｳﾊｳ・ﾁｬｰﾄ）評価しﾚﾍﾞﾙ

分類を行う

5．同等級格付け計算事例

社員は自分がこの1年担当する仕事を、前項4.の職能要件書の職務遂行能力から10個選び、等級格付けを行う。等級がJ3に決まる。

以上

職務給簡単!!

　社員の評価　職務給　簡単‼︎

　社員評価について
「仕事で給与決定」導入説明会


　1.  FD社 幹部社員・一般社員対象セミナー（22ページ）
　拡大してしてご覧ください。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　また、urlを選択、クリックするとhrm-tokyo.com
　(職務給簡単!!)からも、ご覧になます。

　　PPTで製作した『仕事で給与決定』がご覧いただけます。　最初に下記太字全体をクリックっし、移動を選択してください。

https://docs.google.com/presentation/d/1HuISERWbPoTJJmNKB0dcSBUZ8-hsuLKMFmvhpjFaeKY/edit#slide=id.p1　

　　すると『事例紹介　FG社社員対象「仕事で給与決定の紹介』が末尾まで現れ全体を　ご覧いただけるようになります。　　　　　　　　　

　2.  ''仕事で給与を決めれば会社が変わる''

・もともと、給与は仕事で決まるとしていたとしても、その仕組が確立している

会社は決して多くありません。

・それは、 仕事が明確にされてないからです。

・また、もともと、担当者にとって、自分の仕事や自分に関係する仕事については
超具体的で、彼らはそれをよく知っています。　　　　　

・「仕事で給与決定」の説明会を社員や管理者向けに開催して見てください。

・A 社では、当社制度の説明会（2 時間）を開催しました。

そのとき出席した社員・幹部職から集めたｱﾝｹｰﾄの集計があります。

ご覧ください。
3．アンケートと回答結果
・「新しい制度では、仕事のやりがいがあると思いますか？」の問いに対し

・回答結果：「やりがいがある」が１００％、『ない』が0％ でした。



4. 説明会直後の社員ｱﾝｹｰﾄ結果

アンケート参加社員の評価は下にのように「納得した、やりがいあり」が圧倒的であった。

1. 仕事を明確化し「仕事で給与決める」　　回答：納得した　 ：12　納得できなかた：2
2. 社員の仕事や成果による給与制度について回答：良いことだ：12 　悪いことだ：　：0　
3. 新制度でやりがいあるか？　　　　　　　　　：ある　　　：12　ない　　　　　 ：0　　　　　　

・従来の職能給（のように「仕事の記述が曖昧でその判定に使えない」
「職能給 制度」（堀口　茂著　同友館）などの下表はその事例。）

・「社員が求める、仕事の具体的な把握がない」ことがわかる。

}・社員一人ひとりの仕事を明確にし、仕事で給与を決める仕組みが出来上がります。

・企業はこうして初めて社会の公器となることができるのではないでしょうか。



4. ''「仕事で給与決定」は仕事と賃金に新たな関係をつくる''

・その関係は誰がみてもわかるように可視化されます。

・給与は仕事の貢献度で支払われていると誰もが信じています。

ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ「仕事で給与作成」を ＢＰＭﾜｰｸﾌﾛｰとＣｈａｔＷｏｒｋで !!

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・ＣｈａｔＷｏｒｋを使って、まずご質問・ご相談を承ることがます。

給与制度についてプロジェクトに限らず、どんなことでも結構です。

皆様からのお問い合わせお待ちしています。

・ＣｈａｔＷｏｒｋへの加入は簡単です。

・導入各社の素晴らしいＣｈａｔＷｏｒｋ活用事例がご覧になれます。
　　http://www.chatwork.com/ja/case/

・下記ＵＲＬのトップページの申し込欄にメール・アドレスを記入、簡単に加入できます。
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1.ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ「仕事で給与作成」

　　（全体図）

　　　　　　　　　　　　　①プロジェクト・・作業内容（拡大図）

　　　　　　　　　　　②所要時間・・会社規模別（拡大図）

2.ChatWorkを使って、プロジェクトに参加する。

①個人ﾁｬｯﾄ、ｸﾞﾙｰﾌﾟ･ﾁｬｯﾄ

②ﾌｧｲﾙ･ｱｯﾌﾟﾛｰﾄﾞやﾘﾝｸ

③ﾀｽｸ設定

などが簡単できます。

3.BPMﾜｰｸﾌﾛｰ

ﾁｰﾑ・ミーﾃｨﾝｸﾞが必要な

①課業分析や

②職能要件の評価･分類を

ChatWorkｸﾞﾙｰﾌﾟ･ﾁｬｯﾄでやることも・・・。     

   

                                                                 

4.個人別の実習

①等級決定計算と

②その申請書作成を

個人ﾁｬｯﾄで行うことも・・・。

5.幹部職の競争分析（CSF)ﾐｰﾃｨﾝｸﾞを

・ｸﾞﾙｰﾌﾟﾁｬｯﾄで、

6.成果責任分析とｶﾞｲﾄﾞﾁｬｰﾄ

①)成果責任分析・幹部職等級決定

7.ｶﾞｲﾄﾞﾁｬｰﾄ

・以下3つのｶﾞｲﾄﾞﾁｬｰﾄは、ﾍｲ・コンサルティング･ｸﾞﾙｰﾌﾟ編｢評価と新賃金制度策定ﾏﾆｭｱﾙ｣（日本能率協会マネジメントセンター1994年発行）の95ページをもとに、筆者が独自に作成したもの。

・特に幹部職に限らず、一般職、専門職の評価にも、きわめて具体的な物差として使うことができる。

■ﾉｳﾊｳﾁｬｰﾄ

■問題解決ﾁｬｰﾄ

説明を追加

■アカンタビリティﾁｬｰﾄ

8.等級決定を

・個人ﾁｬｯﾄも使いたい。

「仕事による給与作成」が簡単に

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なぜ「仕事による給与決定」なのか？

「仕事で給与を決める」改革・・・
　　バブル崩壊・失われた20年乗り切るため、
　　　　販売第一から
　 『整備第一に切り替える』を、
　　自動車販売の旗印にした。

・’90初頭のバブル崩壊は、それまで新車販売中心できた助同社販売会社の経営を直撃。

・世間は、車は買い替えない、車は修理して乗るに変わった。

・会社は突然、収益の柱である車の販売を失なってしまった。
・収益の柱を、一日も早く、販売から修理に移さねばならなかった。

・今、誰一人、手の平を返したように、こんなことことが出来ると、誰ひとり思うものはいなかった。

・これまでメーカーも、デーラーも販売を念頭に、修理への関心はがぎられていた。整備もなじみのお顧さまが中心。収益も、販売が中心、整備利益は多くなく、バブル崩壊による新車利益の激減をカバーすることは難しかった。
しかし、何かをしなければならなかった。
それには、これまで疎遠になっていたお客様に、謝罪し、特別にお願いし、車の修理に来てもらうしかなかった。

・何かする必要があった。多くのお客様に車の整備に来ていただくために・・・。

に、で車修整備は配下の工場長まかせから、これを機に、営業所長に修理責任ももたせるように改めた。

・営業所長に直接、整備全責任を持たせ、かれらが地域顧客のために、工場を使って何でもやれるようにした。
・１人の営業所長が、すばやく立ち上がった。
彼は、県内規模ＮＯ２の大手地域を担当、で客数４５００軒、全社の２０％を占めていた。
・彼は早速、所内で現場と相談して、次のような独自の顧客対策を実行に移した。

・・・・実は、彼らほど、この会社の決断を待っていたものはなかったのだ。

その所長は所員全員に対して以下のように話した。

イ．これからはお対客様ｻｰﾋﾞｽの全ての責任を自分が持つ、

ロ．営業所は顧客との関係の改善を通して顧客入庫を増やす。

ハ．①営業所が顧客サービス第一の体制に転換したことをお客様に伝える。　　
　　②今後、車検、点検の入庫を予約制にし、
　　③車両販売担当者が直接、顧客一人ひとりから入庫予約を取る。
　　　（→販売マネージャの責任）　

ニ．工場は自社顧客のサービスを優先、入庫予約制度を運用し、残業やめ、これまで　　の1.5倍の修理台数 を消化させる。そして、お顧客さまお一人おひとりにこれまでとは違った迅速な修理を約束する。（→ 工場長の責任）

ホ．所長は入庫会議（所長主催、工場長、フロント、販売ﾏﾝｰｼﾞｬｰによる）を開き、
・入庫の「週間予約表」を作成する。ｸﾞﾙｰﾌﾟが受けてくる入庫予約に基づいて。
・営業所一体でこの目標の達成に取り組む。これによって、
・増加する入庫台数の時間内、全数消化をすると共に、残業なしをも実現する。
へ．下請け先にも入庫を事前予約してもらえるよ依頼する。

その結果は、
整備利益をその翌月から、前年比15%アップ した。
この所長は、驚くべき成果を挙げた。 さらにその後１８月間もそれは続いた。他の営業所にもこれは広がった・・・言うまでもない。
この会社は、 ﾊﾞﾌﾞﾙ崩壊から始まった”失われた２０年”の危機を
社員たちの工夫で乗りきることになる。
数年ののちは、ﾘｰﾏﾝｼｮｯｸの新車3割減でも、利益が出せるまでになっていた。
・この顧客、社員、経営者、会社を一体にするﾊﾟﾜｰは、どこからでくるのであろうか？
・地球も太陽が生み出すﾊﾟﾜｰで回っているように、この世界も仕事が生み出すパワーで回っているとしか言いようがない。

あの失われた20年をどうして回避できたのか？

　
　　あの失われた20年を
　　　　　　どうして回避できたのか？


①社長は経営の急激悪化に直面、一発必殺の対応策を求め、

②現場社員は顧客の変化に敏感、経営者の決断にすみやかに対応できた。

③現場はすでに「仕事で給与決定」による変革の推進者だったからだ!!

自動車販社への導入事例

①「仕事で給与を決める」改革・・・ “失われた20年”回避の戦い

・’90初頭のバブル崩壊は、それまで新車販売中心できたﾃﾞｰﾗｰ経営を直撃。

・世間は、車は購入するのではなく、修理して乗る方に変わった。

・会社は、車販売激減、収益の柱を失なった。一日も早く、収益の柱を修理に移さねばならなかった。

・誰も手のひらを返したようにそんなことが、今出来ると思わなかった。

・これまで販売中心だったため、修理は、がぎられた、なじみのお顧さまが中心でしかなかった。
・整備利益で新車利益の減をカバーするには、これまで疎遠になっていたお客様に、
・お願いして修理に来てもらうしかなかった。

・何かをする必要があった。多くのお客様に整備に来ていただくために・・・。

・経営者は決断した。営業所の営業本部長による統括から一転、社長自身による統括に改めた。

・営業所長に地域のお客様サービスについてすべての権限を与え、販売だけでなく、

・修理もお客様のためになることなら彼ら自身の決断で何でもできるようにした。

・そこで、いち早く、１人の営業所長が立ち上がった。

・ここは、県内規模ＮＯ２の大手営業所で顧客数４５００軒、全社の２０％を占める。

・彼は早速、所内で現場と相談、次のような独自の顧客対策を立て、実行に移した。

・・・・実は、彼らほど、この会社の決断を待っていたものはなかったのだ。

その所長は所員全員に対して以下のように話した。

イ．これから営業所がお対客様ｻｰﾋﾞｽについて全ての責任を持つことを宣言する、

ロ．営業所は顧客さまとの関係の改善を通してお顧客の入庫を増やす。

ハ．①営業所が”お客さま第一”の体制に転換したことをお顧客様に伝える。

②今後、車検、点検の入庫を予約制にし、

③車両販売担当者が直接、お顧客様お一人ひとりから入庫予約を取る。
（→販売マネージャの責任）

ニ．工場は自社顧客のサービスを優先、
・入庫予約制度を運用し、残業やめ、これまでの1.5倍の修理台数 を消化させる。　
・そして、お顧客さまお一人おひとりにこれまでとは違った迅速な修理をお約束をする。
（→ 工場長の責任）

ホ．所長は入庫会議（所長主催、工場長、フロント、販売ﾏﾝｰｼﾞｬｰによる）を開き、

・セｰﾙｽｸﾞﾙｰﾌﾟが受けてくる入庫予約に基づき「週間予約管理表」を作成、
・営業所一体でこの目標の達成に取り組む。これによって、
・全入庫台数を時間内に消化し、残業なしを実現する。

へ．下請け先にも予約入庫に協力してもらえるよう依頼する。

②その結果、整備利益をその翌月から、前年比15%アップ

• 驚くべき成果をこの所長はあげ、その後１８月間もそれは続いた。他の営業所にもこれは広がった・・・言うまでもない。
• この会社は、 ﾊﾞﾌﾞﾙ崩壊から始まった”失われた２０年”に陥る危機を社員たちの工夫で乗りきることになる。
• 数年前のﾘｰﾏﾝｼｮｯｸの新車3割減でも、利益が出せるまでになっていた。
• この顧客、社員、経営者、会社を一体にするﾊﾟﾜｰは、どこからでくるのであろうか
• 太陽が生み出すﾊﾟﾜｰで地球は回っている、我々の住む社会も仕事が生み出すパワーで回っている・・・としか言いようがない。

原体験・・・仕事で給与決定

原体験・・・仕事で給与決定

賃上げ交渉（対組合）から筆者の社長業がスタート。

交渉といっても、組合側は上部団体の指示・決定をまち、

社内の団交の議論は互いにかみあわない。待っている従業員は途方に暮れるだけ。

当時、専門書で貴重だった弥富賢之著「合理的賃金の決め方」（当時本田技研に導入で知られていた）を読んでいたが、、しかし実践を通し経験を欠いていた。

・組合や会社幹部もまた、賃金について展望はない。

・そんな時、偶然、商工会議所の講習会で「給与は仕事で決める」の話を聞く機会が出来た。

・この問題を根本的に解決するには、「仕事で給与決定する」・・・。
・これしかない!!　と瞬間ひらめいた。

・これが、その後、経営者として取り組む「仕事で給与決定・経営を変える」の、すべての始まりだった。

さっそく

・社員一人ひとりから仕事を集める。彼らからやっている仕事一つひとつ聞き出す。

・職務遂行能力や執務態度にまとめ、文章一つひとつを

・経営者、管理職、組合執行部の二日がかりの全体会議で読み上げていく。

・間違いがないか、みんなで検証する。

・この仕事を使って、一人ひとりの給与が決まってくるからだ!! 

・もはや燎原に放たれた火のごとく、この企てが広がっていく、これを、誰も、誰もとめることはできなかった。

給与決定の問題は、これで決着、社員や組合との関係は一変してしまった。
社内の組合執行部も総務部長をバックアップする、仕事で給与を決める新体制が出来上がつてしまった。

提言1
仕事の作成方法の革新!!

・「仕事とは、こういうものだ」と決め付けられない。

・「太郎さんも、次郎さんもみんなそれぞれやっている仕事とはこうだ」

・このほうが、より身近で、なじみが深く、何よりもわかりやすい。

・こうして、何よりも個人個人の自覚を引き出し、

・そこに個人の意志を入れることができる。

・自覚・意志はともに創造のもとからだ。

・役割責任やｺﾝﾋﾟﾃﾝシーは、その人の仕事でなくて、世間一般例を使って作成しているようだ。

・それで果たして、個人の自覚や意志が引き出せるだろうか？

提言2

今では、ﾜｰｸﾌﾛｰを使ってみんなこれができる!!
新しいﾜｰｸﾌﾛｰの新しい使い方の提言・・・。

1 社員一人ひとりから・・・仕事一つひとつ聞き出す
・社員一人一人がM1課業を提出、社内のコンサルタントを選任、
・彼らが中心に仕事を分析、評価してC1職能要件書やC2職務分類表に纏めさせる。
・社員は、出来上がった職務分類表から自分の仕事10個を選び、
・自分の等級を計算し、M2個人等級格付け計算申請書を上司に送信する・・・これで終了。

2　経営者、管理職、組合執行部の二日がかりの全体会議で読み上げ・・・検証する、

 ・これがこのﾜｰｸﾌﾛｰでできる・・・・。
 ・社員の仕事のﾚﾋﾞｭｰ依頼をする。
 ・チーム全体で２a感想を入力・・・送信する・・・ﾚﾋﾞｭｰを終了。
 ・部署全体で2b感想を入力・・・送信する・・・ﾚﾋﾞｭｰを終了。
 ・社員は2x感想に対応し、終了を判断する。